Iako je većina tvrtki krenula u taj proces, bilo zbog koristi koje očekuju, bilo da su prisiljeni na to zbog okolnosti na tržištu, često smo svjedoci toga da velik broj njih nije zadovoljan rezultatima i da inicijative nisu bile uspješne.

Unatoč ogromnim ulaganjima u digitalnu transformaciju, čiji je iznos do sada premašio trilijun dolara, ugledna istraživanja poput McKinseyja, Boston Consulting Groupa ili Forbesa slažu se u procjenama da između 70 i 84 posto napora uloženih u digitalnu transformaciju ne ostvari zadane ciljeve i očekivanja.

Naša iskustva, onih koji provode procese digitalne transformacije, govore da je temeljni problem upravo u nejasnim očekivanjima. Tvrtke prečesto ulaze u takve projekte bez jasne slike onoga što žele postići. Zapravo, očekivanja postoje, ali su u pravilu ona individualna, neusklađena kroz organizaciju i dinamiku implementacije promjena pa su samim time gotovo nemoguća za ostvarenje.

Da sve bude kompleksnije, uz velik broj internih korisnika, ti projekti u pravilu uključuju treće strane koje nerijetko smatraju da je njihov posao samo isporučiti naručeni proizvod ili uslugu, pa bez obzira na to što nisu dobili jasne ciljeve i smjernice od klijenta nastavljaju s aktivnostima prema vlastitim viđenjima tog projekta.

Ishod je u takvim slučajevima često poražavajući - budžeti su potrošeni, korisnici, pa i izvođači frustrirani, a krajnji rezultat vrlo upitan.

Gdje počinje neuspjeh? Uzroka može biti više, ali jedan od ključnih je vezan uz pitanje 'zašto'. Iznenađujuće je to koliko ljudi odgovornih za provedbu digitalne transformacije bude iznenađeno i ne zna odgovor na pitanje 'zašto ste pokrenuli taj projekt'. U to, naravno, ne računam općenite odgovore poput 'zato što želimo digitalizirati i unaprijediti procese', na koje nerijetko repliciram s još jednim 'zašto?' ili eventualno 'kako ćete izmjeriti jeste li uspjeli?'. Digitalna transformacija naime nije izuzetak, već samo dodatna potvrda da bez jasno postavljenog cilja ne možemo računati na pozitivan rezultat.

Definirani cilj usmjerit će i opseg inicijative, odnosno hoće li se tvrtka opredijeliti za digitalizaciju ili će zaista krenuti u proces digitalne transformacije. I dok je digitalizacija uglavnom ograničena na neki određeni poslovni proces ili više njih koje želimo digitalizirati i unaprijediti, realno je to koncept koji je već dugo u praksi. S druge strane digitalna transformacija uključuje puno širu promjenu i nije ograničena samo na procese, već zahtijeva promjenu paradigme, poslovnog modela, pa čak i kulture kompanije. Stoga je neminovno uključiti u nju sve dijelove organizacije, počevši od top menadžmenta do operative i support funkcija ako želimo da ona bude uspješna. Nije sporno to da će uspješno izvedena transformacija donijeti brojne prednosti i povećati otpornost tvrtke na utjecaje tržišta, ali treba biti svjestan da je to proces u koji treba biti uključena cijela organizacija i koji zahtijeva puno veći angažman, vrijeme, a posljedično i budžet.

Nedostatak resursa s potrebnim kvalitetama i kompetencijama jedan je od vodećih uzroka visokih postotaka neuspješnih transformacija u ranije spomenutim istraživanjima. Mnoga istraživanja ukazuju na to da su tvrtke bez kritične mase ljudi koji su motivirani za promjenu i transformaciju osuđene na neuspjeh. I tu opet dolazimo do top menadžmenta kao neizostavnog faktora koji treba biti aktivno uključen od samog pokretanja inicijative i čija uloga praktički nikada ne završava, već se samo mijenja fokus. Kako uopće postaviti ciljeve, mjeriti rezultate i izračunati isplativost transformacije? Tu nema jednoznačnog odgovora, ali postoje uspješne prakse. Jedna od lekcija naučenih na primjeru velikih kompanija poput General Electrica, P&G-a, Forda ili Lega, koji su redom imali ogromnih izazova s digitalnom transformacijom, jest da taj proces treba biti usklađen s tržištem, ali i mogućnostima i poslovnim interesima kompanije. Često je inkrementalan pristup kontinuiranog unapređenja puno bolji, efikasniji i uspješniji od tzv. big bang pristupa.

S obzirom na to da tvrtke najčešće ne posjeduju kritičnu masu osoba s potrebnim kompetencijama ili barem iskustvom rada na takvim inicijativama, angažiranje kvalitetnog partnera s potrebnim znanjima i iskustvom gotovo je pa nužan preduvjet. Naglašavam da je ono samo po sebi nedovoljno, ali je jedan od parametara koji uvelike mogu odrediti sudbinu transformacije.

Svaka tvrtka na kraju dana treba kupca svojih proizvoda ili usluga. Iako to možda često smetnemo s uma, upravo su promjene navika potrošača i njihovih očekivanja najčešći okidač promjena na tržištu. Sve disrupcije u posljednjih 15-ak godina imaju upravo promjene navika potrošača, uz neizostavnu tehnologiju kao podršku, kao zajednički nazivnik. A današnji potrošači, neovisno o tome govorimo li o krajnjim potrošačima ili klijentima iz b2b segmenta, imaju često drugačija očekivanja i navike nego što to podrazumijevaju konvencionalni poslovni modeli. Stoga korisničko iskustvo mora biti sastavni dio strategije i kao takvo neizostavan dio procesa transformacije. To je slikovito opisao Anatoly Roytman: 'Korisničko iskustvo sada je jasno u srcu digitalne transformacije i digitalno je u centru korisničkog iskustva.'

Ovo je samo dio izazova s kojima se susreću tvrtke u procesu transformacije, ali ako se za njih pronađu rješenja, mogu postaviti dobre temelje za sve ono što slijedi na tom putovanju. Putovanju koje često ne završava, već se, uslijed ostvarenih koristi, konstantno nastavlja.

Sadržaj, stavovi i mišljenja izneseni u komentarima objavljenima na tportalu pripadaju autoru i ne predstavljaju nužno stavove uredništva tportala.