O današnjem VUCADD svijetu učestalo se raspravljalo i u poslovnom i u istraživačkom svijetu, pri čemu stručnjaci ističu kako živimo u sve nestabilnijem svijetu kojeg karakterizira nesigurnost, dvosmislenost i raznolikost. A sada je ovakvo razmišljanje gotovo postalo podcjenjivanje. Preko noći pandemija koronavirusa nas je katapultirala u središte VUCADD uragana: „Odjednom je „očekujte neočekivano” postalo novo normalno – zadano okruženje za sva životna područja. Nema potrebe za daljnjom teorijom, ta je činjenica već zorno dokazana aktualnim događanjima,” govore prof. Kathrin Köster i Helga Pattart-Drexler.

Nakon koronavirusa: sedam pozitivnih učinaka na liderstvo u budućnosti

Dvije su stručnjakinje za transformaciju zamijetile kako korona kriza pruža neusporediv poticaj razvoju mega trendova koji prevladavaju u današnjem svijetu rada, stvarajući brojne mogućnosti za poduzeća i menadžere. Na to upućuje sljedećih sedam korisnih učinaka na liderstvo izazvanih korona krizom, koje Köster i Pattart-Drexler predstavljaju kao rezultat svoje analize:

1.Odvažni pokazuju smjer

Köster trenutnu krizu uspoređuje s ogromnim povećalom. Procedure i ponašanja koji nikada nisu bili ispitani u prošlosti sada se analiziraju. Na primjer, hrabri vođe ponovno razmatraju je li donošenje odluka samo po sebi doista znak snage koji se od njih očekuje ili bi savjetovanje s drugima koji imaju drugačiju perspektivu moglo biti učinkovitiji način vođenja. Novi stilovi liderstva dobivaju na snazi, kaže Köster: „Novi način nagrađivanja, primjerice, više se usredotočuje na emotivne potrebe članova osoblja, koji su u posljednje vrijeme dovedeni u središte pozornosti, pružajući pomoć u izgradnji otpornosti umjesto fokusa samo na novac. Drugi je primjer pravilo 80-20: zaposlenici preuzimaju odgovornost za raspodjelu radnog vremena na projekte koji su im zanimljivi (20%) i obvezne zadatke (80%).”

2.Neizvjesnost otvara kreativne mogućnosti

Trenutno nitko ne može reći što će se dogoditi sutra. Poduzeća su preko noći morala reorganizirati tijek rada kako bi stvorila uvjete za rad od kuće te digitalnu i virtualnu komunikaciju. Napuštanje dobro vođenog puta uvijek može stvoriti osjećaj nesigurnosti. Međutim, lekcija koju je ovdje potrebno naučiti jest da se uvijek nešto može dobiti. „Neizvjesnost uvijek otvara novi prostor - prostor za kreativnost, iznošenje novih ideja i razvitak novih načina suradnje”, kaže Helga Pattart-Drexler.

3. Povjerenje, a ne kontroliranje

Deloitte studija iz 2019. godine pokazala je da 97% ispitanih kompanija već ima mogućnost rada od kuće. Taj impresivan broj postaje sve manji promatrajući detaljne rezultate: u gotovo 40% tih organizacija, rad na daljinu bio je opcija samo za odabranu skupinu zaposlenika. 85% posto kompanija izrazilo je potrebu da se njihovi zaposlenici fizički pojave u uredu. To će se vjerojatno promijeniti nakon koronavirusa. Godinama je podjela povjerenje naspram kontrole bila vruća tema među menadžerima u organizacijama. Köster pojašnjava: „Sada su kompanije morale pokazati povjerenje – i to je funkcioniralo.” Kontrola koja je bila „potrebna u poslovnim modelima industrijskog društva više nije potrebna”, kaže Helga Pattart-Drexler. Nakon što kriza bude prevladana moramo se pobrinuti da se ne vratimo starim navikama kontroliranja. „Sada moramo razmisliti o tome kako smo se promijenili, pružajući dokaze o prednostima novog radnog stila za sve. Nema više teoretiziranja", kaže Köster.

4. Obzirno ponašanje prema drugima

Društvene konvencije također se mijenjaju: „Ljudi su manje skloni uzajamnom prekidanju tijekom video poziva jer se trebaju učinkovitije usredotočiti. Oni su više prilagođeni jedni drugima i pozornije slušaju nego na fizičkom sastanku”, smatra Helga Pattart-Drexler. Kathrin Köster dala je slična opažanja: „Kao rezultat socijalne distanciranosti i primoranosti rada s manje resursa, ljudi postaju obzirniji jedni prema drugima. Povećani su napori kako bi se izrazila zahvalnost, što se, primjerice, odražava na poštovanje koje se ukazuje ljudima koji su ključni radnici u trenutačnoj krizi.”

5. Nematerijalne vrijednosti se računaju

Uslijed koronavirusa ljudi sada konzumiraju i kupuju drugačije. „Vlasništvo nekretnina smatra se luksuzom. Ljudi sada cijene ako njihovi kolege pitaju kako su. To otkriva ono što je doista važno – vrijednosti su se na vidljiv način izdigle”, analizira Kathrin Köster. Helga Pattart-Drexler slaže se: „Trenutačna kriza prilika je da se u prvi plan stave nove vrijednosti i aktivno ispitaju stvari koje su se u prošlosti tolerirale: treba li poduzeće koje koristi kratkoročnu shemu doista isplatiti dividende svojim dioničarima? Uključimo se u proaktivnu raspravu o takvim pitanjima. U prošlosti je postojao nedostatak povjerenja zbog čega je bilo potrebno puno kontrole. Zvuči kao dobra ideja da se to promijeni, zar ne?"

6. Novi pristup neuspjehu

Mali će broj poduzeća izaći iz krize bez pada prihoda, a neka će čak nestati. „Ne bismo trebali gledati na takve slučajeve kao na individualne primjere neuspjeha, već ih solidarno promatrati i gledati kao na primjere iz kojih možemo učiti i rasti kao društvo”, kaže Helga Pattart-Drexler. Kathrin Köster ističe ono što nas je situacija naučila: naš sadašnji gospodarski sustav nije dovoljno otporan na krize. Ona naglašava da je ključno oporaviti se od šoka ove situacije i početi eksperimentirati. „Ostati otvoren za učenje novih stvari i pružiti priliku novim pristupima što je način na koji se stječu nove perspektive”.

7. Ključno je vođenje „unutarnjeg tima“

Kako bi se sproveo novi način rada morate početi od sebe. „Za menadžere je posebno važno poznavati vlastite potrebe: fizičke, mentalne i emotivne”, pojašnjava Köster preporučujući da se usredotočimo na ono što ona naziva „unutarnjim timom”. U svojoj knjizi „United States of You” opisuje osobine ličnosti na antropomorfski način: gospodin um je u interakciji s prijateljem tijelo i vlastitom svjesnosti (naš unutarnji promatrač). „Imamo toliko resursa u sebi. Oslanjajući se isključivo na razum, što je bio način na koji su se stvari do sada odvijale u poslovanju, predstavljao bi čisti gubitak.” Štoviše, poznavanje vlastite unutrašnje raznolikosti pomaže menadžerima da više cijene raznolikost ljudi i, kao rezultat toga, cijene individualne inpute svih članova tima.

Što nam je dalje činiti?

Savjet dviju stručnjakinja za menadžere jest da razmisle o ovim pitanjima, pritom doista promišljajući u postupku revizije pandemije koronavirusa koji će u obzir uzeti um i dušu. Kako se situacija razvija, timovi širom svijeta trenutno prolaze uspone i padove, učeći surađivati na fleksibilniji i učinkovitiji način. "Što je dobro prošlo, a što nije?" Što možemo naučiti iz toga i što možemo učiniti drugačije?" Ovo su pitanja o kojima sada moramo razmišljati.

*VUCADD: promjenjiv, neizvjestan, složen, dvosmislen, raznovrstan, dinamičan