Trendovi u gospodarstvu i industriji posljednjih godina mijenjaju se jako brzo te samim time kontinuirana prilagodba poslovanja nikad nije bila važnija. Svi danas žele biti lean i/ili agilni kako bi se mogli brzo prilagoditi novonastalim okolnostima. No je li to uvijek baš tako?

Investirajući, svaki dan susrećemo se s jako puno vijesti koje uvijek pozorno čitamo te ih nastojimo pretvoriti u konkretne zaključke. Gotovo sve vijesti analiziramo, ali i uspoređujemo s onim drugima ne bismo li dobili pravi dojam o tome što je uistinu stvarno i relevantno, što je stvarni trend neke industrije, a što je samo 'šum'. Naravno, neke stvari mogu se prilagoditi lakše, a neke ipak teže.

Bez obzira na kratkoročne trendove, uvijek ostaje i onaj dugoročni trend, a on je danas nekako iščeznuo kod mnogih kompanija. Svi su orijentirani na ispunjenje mjesečnog, kvartalnog, polugodišnjeg ili pak godišnjeg rezultata. Upravo je to danas dovelo do situacije da mnoge kompanije nemaju viziju o tome gdje žele biti u budućnosti, nemaju strategiju koja vodi ispunjenju vizije ili je pak tako često mijenjaju da ni zaposlenici ni klijenti ne znaju što je to uistinu strategija, a što samo taktička prilagodba novonastalim okolnostima.

Iako sve ima svoje izazove, nešto je jednostavnije kada vodite i upravljate tvrtkom koja je u servisnom dijelu ekonomije te su joj ključne vrijednosti ulaganje u zaposlenike i/ili IT. S druge strane, sve proizvodne tvrtke, one kojima je uz zaposlenike i IT glavna imovina ona fiksna, poput zgrada, postrojenja i opreme, puno teže mogu odgovoriti na takve (kratkoročne) trendove. Uostalom, planove za izgradnju tvornice ne donosite od danas do sutra, kao ni plan za to koji proizvod proizvoditi u tvornici. Isto vrijedi i ako ste npr. hotelska kuća, a osnovno sredstvo za rad su vam hoteli na top lokacijama, ili ako ste pak lanac supermarketa, a sredstvo za rad vam je dućan na top lokaciji s parkirnim mjestom. Upravo tu dolazimo do uloge lidera te važnosti vizije o tome gdje kao tvrtka želimo biti i u kojem roku. Investiramo li bez obzira na okolnosti te koristimo potencijalnu krizu kao priliku za dodatno (re)pozicioniranje? Kako financirati rast, jer da – dug je u redu, ali do određene razine.

U InterCapital Asset Managementu nastojimo spojiti ta dva svijeta. Investirajući, susrećemo se s raznim kompanijama iz raznih sektora. Osim same kompanije i njezina poslovanja, ključnu ulogu u odabiru investicije za portfelj našeg fonda ima njezino vodstvo. Nije tu pitanje samo vizije, koja možda može biti i (pre)ambiciozna, nije tu pitanje trenda industrije, iako je naravno jako bitan, nije pitanje ni samog iznosa ulaganja i načina financiranja te prezentacije koja može biti sadržajnija ili manje sadržajna, već je pitanje i dojma te vjerodostojnosti koje vodstvo kompanije ostave na nas kao investitore. Prije svake inicijalne investicije izrađujemo analizu. Kako bi ona bila što kvalitetnija, običavamo proći baš sve te parametre, uz razgovor s raznim dionicima, kako bismo stekli što je moguće bolji uvid u samo poslovanje te kulturu kompanije. Investicijski proces ključ je svake dobre investicije. To pomaže spriječiti, iako ne i u potpunosti eliminirati, investicijske greške. No činjenica je da na greškama učimo, zar ne?

Dodatno, kao kompanija nastojimo biti otvoreni te transparentni kako prema klijentima, tako i prema samima sebi, tj. svim kolegama. To postižemo kroz pet dimenzija:

1. Jasna komunikacija naše vizije poslovanja, što nam služi kao nit vodilja. Vizija je ta koja nam pokazuje gdje dugoročno vidimo sebe kao kompaniju te što bismo željeli postići. Volimo uvijek istaknuti da nastojimo biti najinovativniji na tržištu što se tiče uvođenja novih proizvoda i usluga jer je to jedini dugoročno ispravan način da klijentima ponudimo nove, atraktivne i zanimljive proizvode. Uz to želimo biti oni koji će klijentu uvijek moći pružiti odgovor ili pak informaciju više kada ih to bude najviše zanimalo. Iako od nje kratkoročno možemo odstupati, vizija nam uvijek služi kao nit vodilja.

2. Strategija kao okosnica našeg poslovanja. Strategija nam ujedno služi tome da viziju malim koracima pretočimo u realnost. Uvijek stavljamo velik naglasak na male korake jer je jako bitno slaviti putem te sagledati koliko smo toga napravili, a ne koliko je toga još ostalo. Taj dah optimizma, slavljenje uspjeha i malih stvari ono je što daje snagu kolektivu da napravi još jedan, novi korak prema ostvarenju punog cilja.

3. Provedba, kao… sat, iako ne onaj švicarski, jer se ipak valja kontinuirano prilagođavati. No da, sama provedba strategije je ključna, i na tome mnogi padaju, jer jedno je u teoriji reći što raditi, a drugo je to uistinu provesti. Papir, plan, prezentacija ili pak excel model (budžet) trpe sve. U provedbi stvarnu vrijednost daju ljudi, a kod ljudi je sto ćudi. Od prošlosti do sadašnjosti, od ega do međusobnih odnosa, sve što nas dovodi do sljedeće točke…

4. …zaposlenika kao srca svakog sustava, tj. firme. Zaposlenici su ti koji čine nemoguće mogućim, ali i obrnuto. Samo iznimno motivirani, zadovoljni i slobodni zaposlenici mogu napraviti razliku u sustavu u dugom roku. To se može odnositi na stvaranje novih proizvoda (inovacije), samu implementaciju i provedbu nekih ideja ili, jednostavno, svojim osmijehom i zalaganjem čine uslugu boljom. Tu bih posebno istaknuo slobodu kao ključnu stvar jer je pri samoj provedbi uvijek puno izazova, a mogućnost slobodne prosudbe, donošenja rješenja i na kraju relativno brze odluke čini razliku pri provedbi strategije. Psihološka sigurnost iznimno je bitna komponenta jer nema osuda, samo učenja za dalje i stjecanja novog, neophodnog iskustva. Upravo zato je danas startup svijet u velikoj prednosti pred klasičnim firmama.

5. Uloga lidera mijenjala se tijekom godina, no lideri su ti koji ipak postavljaju viziju, kreiraju strategiju s timom te definiraju resurse za provedbe. A kako se mijenjala ta uloga? Hm, nekada davno govorili smo o direktorima, tj. ljudima koji vode tvrtku. Obično su oni bili kruti, pomalo autokratski nastrojeni te su baš sve najbolje znali. Nešto kasnije počeli smo govoriti o menadžerima, tj. ljudima koji na moderan način upravljaju tvrtkom (donekle) uvažavajući zaposlenike. Posljednje, možda i desetljeće trend se promijenio te često govorimo o liderima, tj. osobama koje vode druge. Danas lider nije samo onaj koji vodi, već mora u velikoj mjeri biti i coach, tj. osoba koja primarno razumije potrebe zaposlenika te ih usmjerava kako bi svaki od njih dao svoj najbolji obol za kolektiv. Coach je taj koji mora omogućiti zaposlenicima da na siguran način izađu iz svoje zone komfora kako bi učili te postizali svakim danom neki novi korak.

Da bi to mogli, moderni lideri/coachevi moraju imati duboko razumijevanje mogućnosti svojih zaposlenika kako bi ih na pozitivan i motivirajući način mogli usmjeriti na ostvarivanje strategije tvrtke, uvažavajući sve prilagodbe koje će se dogoditi po putu. A bit će ih! Naime nastupila je nova era poslovanja, globalno prepuna neizvjesnosti, u kojoj svaka tvrtka mora imati zaposlenike kojima je krizni menadžment dio korporativne kulture. Sve se to nadovezuje na veliku motiviranost i inovativnost koju tvrtka danas mora imati u razvoju svojih proizvoda i usluga kako bi kontinuirano bila korak ispred svoje globalne konkurencije. Ne zaboravite, Hrvatska je u EU, a tržište je veliko te minimalno ograničeno na EU.

I za kraj, tu je i vječni menadžment promjena (change management) kao okosnica svake provedbe (nove) strategije jer bez prihvaćanja novog načina rada/razmišljanja teško da danas kao kompanija možemo išta napraviti. To je ono gdje padaju mnoge super ideje, gdje nekadašnji, ali i današnji industrijski lideri kaskaju jer i one dobre ideje koje imaju zapnu na dvjema preprekama - ili ih nema tko provesti ili ih se ne želi provesti jer 'mi to uvijek radimo (ili smo radili) tako'. A tako je (bilo) najbolje. Probudite se, novi trendovi su tu, tržište ide dalje, konkurencija ne spava i mijenja se, a vrijeme prilagodbe bilo je doslovno jučer.