U godini osnivanja, 1991., JGL je imao ukupan promet od 200.000 eura, a očekuje se da će konsolidirani ukupni prihod na razini JGL Grupe u 2023. biti čak 200 milijuna eura. Riječku kompaniju to svrstava među 20-ak najvećih hrvatskih proizvodnih firmi.

JGL je lani završio veliku trogodišnju investiciju, vrijednu 53 milijuna eura, pod nazivom Integra. Time su objedinjeni istraživački, razvojni i proizvodni kapaciteti kompanije. Izgrađen je novi pogon za sterilnu farmaceutsku proizvodnju, laboratoriji za istraživanje i razvoj, laboratorij za kontrolu kvalitete, moderni pilot pogon te robotizirani logističko- distribucijski centar s 15.500 paletnih mjesta u industrijskoj zoni na Kukuljanovu.

Često ističete da su vaši korijeni s Paga, kao i to da ste u obitelji imali ljekarnike. Jesu li oni odredili vaš profesionalni put?

Tako je. U mojoj široj obiteljskoj sredini imao sam ljekarnike i oduvijek se poštivala ljekarnička tradicija, a velik utjecaj na odabir fakulteta i mog životnog smjera imala je ljekarnička obitelj Martinelli iz Paga. Nakon gimnazije, opredijelio sam se za Zagreb, za farmaciju na Farmaceutskom-biokemijskom fakultetu, i nisam požalio jer je to sjajan fakultet s malim brojem studenata, na kojemu smo svi bili kao obitelj. Specijalizirao sam farmaceutsku tehnologiju – smjer izrada lijekova, što je usmjerilo moju buduću karijeru.

Što je presudilo tome da stvarate karijeru u Rijeci?

Moja supruga živjela je u Rijeci, a kako na Pagu nije bilo mjesta za farmaceuta, opredijelio sam se za Rijeku. Krenuo sam kao mladi farmaceut u ljekarni Jadran i tu je na neki način počeo moj profesionalni put. Ravnatelj je u to vrijeme bio magistar Zdravko Saršon, a on je u meni prvi prepoznao ambiciju i dao mi priliku da započnem s radom kao ljekarnik. Krenuli smo skupa u formiranje malog laboratorija unutar zdravstvene ustanove s ljekarničkim lancem za izradu galenskih i magistralnih pripravaka, što se meni, mladom i ambicioznom farmaceutu, silno dopalo. Imao sam ogromnu privilegiju, sreću i zadovoljstvo što smo zajedno radili i stvarali. Zajedno smo izgradili JGL, kuću kojom se svi možemo itekako ponositi i koja je Rijeci vratila onaj industrijski štih što ga je izgubila.

JGL je krenuo s nekoliko zaposlenika i miješalicom za sladoled. Kad se osvrnete na to razdoblje, je li vaš put do lidera domaće farmaceutske industrije čudo ili nešto što je bilo neminovno?

Oduvijek me privlačila vizija o stvaranju jake farmaceutske kompanije. Svojevrsna je to igra, vrsta takmičenja koje me ni danas ne napušta. Uporno i strpljivo, s puno strasti i energije gradimo tvrtku koja će uskoro imati 33 godine. Je li to puno ili malo? Rekao bih da je tren jer je prošlo brzo, ali istovremeno je cijeli jedan bogat život, prepun ljepote stvaranja, rasta i učenja. Na tom putu nismo imali barijere u glavama, prepoznali smo da možemo puno više od malog lokalnog laboratorija, znali smo da možemo postati internacionalna tvrtka. Sustavnim ulaganjem u znanja i kompetencije zaposlenih, u razvoj novih proizvoda, u bliskost s kupcima, kao i investicijama u suvremenu tehnologiju u izradi i kontroli lijekova, iz tog skromnog embrija u relativno kratkom vremenu izrasli smo u internacionalnu farmaceutsku tvrtku koja danas posluje na 60 tržišta svijeta. Ne bih rekao da je čudo, ali je jedinstveno, zdravo i iznimno ispunjujuće.

Ključna prekretnica za JGL bio je izlazak na rusko tržište. Koliko ste sad tamo prisutni i koliki udio Rusija ima u vašim ukupnim prihodima?

Vrlo rano smo shvatili da je Hrvatska malo tržište na kojemu je teško graditi konkurentnost proizvoda. Za uspjeh u farmaceutskom poslu morate imati ekonomiju obujma, morate imati veliko tržište. Shvatili smo da je naše dotadašnje tržište jedan kvart Moskve i zato smo vrlo rano krenuli u izvoz, izašli s internacionalnom strategijom. Odabrali smo internacionalni put na otvorenom tržištu, što znači boriti se svaki dan za opstanak s multinacionalnim i globalnim konkurencijama. To mogu samo hrabri i odvažni! U core biznisu 86 posto prihoda ostvarujemo u izvozu. Prvo smo iskoračili u regiju, tako da smo već 1992. godine osnovali firmu u Sloveniji, pa u Bosni i Hercegovini, Makedoniji i Srbiji, a onda i u Rusiji. Izlazak na rusko tržište bila je ključna prekretnica u poslovanju JGL-a jer je riječ o golemom i bogatom tržištu, iznimnog potencijala i rasta.

Iz Rusije smo otvorili predstavništvo u Ukrajini, zatim u Kazahstanu i Bjelorusiji s vlastitim operacijama, a na ostalim tržištima CIS-a, kao što su Azerbajdžan, Gruzija, Armenija, Kirgistan, Uzbekistan i Moldavija, radimo s ekskluzivnim partnerima u distribuciji i promociji. Shvatili smo da je Istok u penetraciji značajno lakši za nas nego Zapad, a koji je bio izrazito konkurentan i gdje bismo 'slomili zube' da smo odmah krenuli. To je bila mudra odluka. Danas u Rusiji imamo 234 zaposlenih, u Ukrajini 65, u Kazahstanu 48, a u Bjelorusiji 20.

Rusija i Ukrajina su u ratu - kako se to odrazilo na poslovanje?

U Ukrajini i Rusiji poslujemo bez značajnijih teškoća unatoč svim nedaćama. Iako je mnogima to teško zamisliti, život u većem dijelu Ukrajine i dalje funkcionira, ljudi odlaze na posao, djeca u školu, a opskrba je normalizirana. Slično je bilo i u Hrvatskoj u vrijeme Domovinskog rata. Kao što znate, naše je poslovanje usmjereno pacijentima i očuvanju njihova zdravlja. Budući da svaki čovjek ima pravo na zdravlje i lijekove, nastavljamo raditi na oba tržišta u skladu s pravnim i etičkim standardima EU-a. U Rusiji smo značajnije izloženi valutnom riziku, ali smo sva svoja izvozna potraživanja osigurali preko banaka i osiguravajućih društava da osiguramo stabilnost poslovanja. Krizom i rizicima na ova dva tržišta upravljamo vrlo oprezno, no zasad se sve odvija u skladu s očekivanjima.

Prije devet godina pad ruskog rublja ozbiljno je uzdrmao poslovanje JGL-a. Što ste iz toga naučili?

U poslu, kao i u životu, uvijek ima uspona i padova. Zbog krize s kojom smo se suočili u Rusiji tijekom 2015. godine, zbog drastičnog pada vrijednosti rublja, prvenstveno uzrokovanim padom cijena barela sirove nafte, izgubili smo pola ruskog prometa. Kriza je umanjila našu iskru uspjeha, iscrpila nas, ali i potaknula na preispitivanje. Osvijestila je naše snage i slabosti. Kriza je bila prilika da počistimo kuću. Zbog visokog neto duga restrukturirali smo bilancu prodajom nekih ruskih brendova iz dermatološkog i ginekološkog portfelja, vratili kratkoročne dugove bankama, smanjili zalihe te posljedično podignuli likvidnost i profitabilnost tvrtke. Nažalost, neizvjesnost u dijelu aktualnog sukoba i danas od nas traži maksimalan oprez, kao i izradu rezervnih planova i teritorijalnu diversifikaciju tvrtke.

Istraživanje i razvoj ključni su za farmaceutske tvrtke. Koliko ulažete u taj segment?

Istraživanje i razvoj jedan je od naših ključnih procesa. Kontinuirano i proaktivno ulažemo u strateške kompetencije svih procesa koji spadaju u R&D. Radi se o kapitalnim ulaganjima, o intelektualnom kapitalu tvrtke i jednom od ključnih drivera rasta JGL-a, u koji ulažemo šest posto prihoda. Radi usporedbe, postotak ulaganja u R&D u Hrvatskoj je na razini 1,8 posto, a europski prosjek je na 2,5 posto.

Možemo li uskoro očekivati novi inovativan proizvod JGL-a?

Fokus JGL-a je na tri terapijska područja: nazalni, oftalmološki i dermalni proizvodi. Taj se fokus prenio i u istraživanje i razvoj, u kojem su daleko najdominantniji farmaceutski oblici koje razvijamo otopine, osobito u nazalnoj i oftalmološkoj primjeni, odnosno lijekovi lokalne primjene i lokalnog djelovanja, a u zadnje vrijeme počeli smo se baviti nanoemulzijama i suspenzijama. Uvođenje novih tehnologija predstavlja pravi izazov za nas, s obzirom na to da je potrebno ovladati novim područjem za kompaniju, od razumijevanja fizikalno-kemijskih principa određenog farmaceutskog oblika do uvođenja nove opreme.

Što projekt Integra znači za budućnost tvrtke?

Ovom investicijom značajno su povećane tehnološke mogućnosti JGL-a u segmentu istraživanja i razvoja, a povećali smo i kapacitete u proizvodnji sterilnih sprejeva, kapi i aerosola za čak 60 posto. Projekt predstavlja budućnost JGL-a na putu stabilnog i održivog rasta.

Koliko ste novih radnih mjesta otvorili ovom investicijom?

JGL je u protekle tri godine investirao oko 66,5 milijuna eura u razvoj novih proizvoda, tehnologija, digitalizaciju i optimizaciju procesa, energetsku učinkovitost i znanja zaposlenih te otvorio oko 200 novih radnih mjesta, a trend rasta se nastavlja.

Iz kojeg bazena crpite stručne kadrove za istraživanje i razvoj? Nije li to malo preambiciozno za Rijeku?

Pored vlastitih stručnjaka, koji već tri desetljeća uče i rade u kompaniji, JGL je 2021. osnovao Znanstveno vijeće, nezavisno i međunarodno tijelo koje okuplja vrsne domaće i inozemne stručnjake, a njime smo ojačali znanstveni profil projekata u domeni istraživanja i razvoja. U Znanstvenom vijeću djeluju međunarodno afirmirani stručnjaci iz područja farmakologije, pretkliničkih, kliničkih i regulativnih faza razvoja lijeka, dizajna farmaceutskih proizvoda, sustava i tehnologija dostave lijeka, dakle s bogatim praktičnim, regulativnim, kliničkim i industrijskim iskustvom. Osim toga, imamo internacionalnu mrežu partnera, među kojima i strateških, poput stručnjaka iz poljske farmaceutske kompanije Polpharma, a već dug niz godina udružujemo znanstveni potencijal i s fakultetima, institutima i klinikama.

Aktivno smo surađivali i u projektu osnivanja Studija farmacije u okviru Sveučilišta u Rijeci, na kojem će se iz godine u godinu obrazovati značajan broj mladih stručnjaka. Iz perspektive JGL-a, ovim studijem stvaramo prirodan bazen studenata koji će moći podržavati propulzivan rast tvrtke, sektora, kao i ljekarništva.

Jeste li zadovoljni odnosom države prema farmakološkoj industriji?

Farmaceutska industrija ima stratešku važnost za Hrvatsku, jedan je od najsnažnijih industrijskih sektora i vodećih izvoznika koji broji oko 6000 zaposlenih i 18.000 indirektnih radnih mjesta. Zahvaljujući kompanijama s dugom tradicijom, ali i novijima, ukupan doprinos hrvatske farmaceutske industrije u BDP-u iznosi 1,5 milijardi eura.

Nekoliko je ključnih izazova za industriju, kako na razini EU-a, tako i za proizvođače u Hrvatskoj, a mislim da je najvažnije osvrnuti se na politiku cijena lijekova. Poslovati u uvjetima snažnih inflatornih utjecaja, kada se istovremeno očekuje kontinuirano snižavanje cijena gotovih proizvoda, iznimno je zahtjevno. Od proizvođača se stalno očekuje da spuštaju cijene, što rezultira rizikom opskrbe. S državom, regulatorom i nadležnim ministarstvima razgovaramo o ovim problemima nudeći rješenja promjenom modela određivanja cijena, indeksacijom cijena lijekova i pametnom javnom nabavom.

Koliko je važno to da imamo vlastitu proizvodnju i dobavljače zdravstvenog sustava?

Proizvodnja lijekova na vlastitom tlu od krucijalne je važnosti za sigurnost redovite opskrbe zdravstvenog sustava i pacijenata. A kao što to danas svjedočimo, do poteškoća u međunarodnim opskrbim lancima dolazi vrlo lako. Uz očuvanje proizvodnje, važno je naglasiti da nam je očuvanje konkurentnosti naše farmaceutske industrije od iznimnog značenja, kao i širenje njenog potencijala.

Kako vidite svoju privatnu i profesionalnu budućnost?

Posao je za mene strast i neću ga nikada ostaviti. Siguran sam da ću uvijek biti vezan uz tvrtku, makar samo strateški. Moja kćerka Eva Usmiani Capobianco, koja je dug niz godina prisutna u tvrtki na različitim pozicijama, članica je Upravnog odbora, a na poziciji izvršnog direktora je Mislav Vučić, sjajan menadžer s dugogodišnjim internacionalnim farmaceutskim iskustvom. Osjećam se ponosnim što sam uspio u svoju viziju uklopiti brojne generacije stručnjaka i menadžera koji danas rade sjajan posao u smislu daljnjeg propulzivnog rasta i koji kreiraju uzbuđujuću budućnost JGL-a.

Doživljavate li sebe kao lidera i koje bi to liderske karakteristike bile presudne za uspjeh?

Lider mora biti vizionar, s time da mora imati sposobnost i spremnost slušanja suprotnih stajališta, sposobnost opraštanja, spremnost da nagradi zaslužene, da stalno uči i da se mijenja, ali i oštro oko za talente, poštovanje prema ljudima te nesklonost da ih povrijedi, a pri tome mora imati široku sliku onoga što želi. Mora biti iskren, strastven, strpljiv i pravedan. Bitno je da posjeduje emocionalnu inteligenciju, mora znati komunicirati s ljudima. Konflikti su ponekad neizbježni, ali moraju biti jako dobro upravljani tako da u sebi nose kvalitetu. Ključno je da svaki lider zaista živi navedene vrijednosti, a ne da samo govori o njima. Ako to postigne, bit će u mogućnosti okupiti ljude koji će ga slušati, razumjeti i uvijek pratiti.

Bez obzira na sve što sam postigao, nisam promijenio vrijednosti do kojih mi je stalo te sam i danas vrlo blizak s ljudima s kojima sam i ranije bio blizak. Ne gledam život svisoka i ne smatram da sam se obogatio, a time i promijenio.