Tvrtka razvija inovativna digitalna i poslovna rješenja, usluge i proizvode te stvara i primjenjuje nove poslovne modele u poslovanju. Danas imaju raznolike klijente; u privatnom sektoru rade s malim i srednjim poduzećima, ali i velikim korporacijama, a kažu da najviše vole dugoročno raditi i graditi partnerski odnos s klijentima. U javnom sektoru su pružali usluge praktički svim ministarstvima, različitim agencijama te jedinicama lokalne samouprave. U turbulentnoj situaciji klijentima su bili stalna podrška, a Apsolonovi talenti u krizi su zablistali i pokazali vodstvo, angažiranost, kreativnost i hrabrost, kaže Ćurić Martinčević.

U velikom intervjuu za tportal osvrnula se na fondove EU-a te osnovne izazove digitalizacije i digitalne transformacije u Hrvatskoj, pojasnila potanko zašto nam je potrebna cjelovita digitalna strategija te što nam donosi zelena tranzicija.

Vaša je tvrtka i ove godine provela studiju digitalne spremnosti jedinica lokalne samouprave. Što je analiza pokazala?

Apsolonova studija već treću godinu zaredom daje detaljan uvid u stanje digitalne spremnosti jedinica lokalne samouprave te je komparativnom analizom ukazala na pozitivne i negativne promjene u odnosu na lani. Istraženi su razina digitalne spremnosti gradskih uprava, dostupnost i razina podataka na službenim gradskim internetskim stranicama, otvorenost uprave prema građanima, mogućnost njihova uključivanja te kompleksnost obavljanja različitih administrativnih postupaka.

Naša najnovija studija pokazala je da se gradovi sve više prilagođavaju novom načinu poslovanja omogućavajući obavljanje javnih usluga iz udobnosti vlastitog doma, a počinje se uvoditi i sustavna digitalna komunikacija s građanima. Iako se spomenuti procesi odvijaju sporo i nisu sustavni, pandemija je utjecala na ubrzanje, pa je tako istraživanje pokazalo rastući trend razvoja digitalnih kanala i oblika komunikacije gradskih uprava. Hrvatskim gradovima upravo sada predstoji dinamično razdoblje u kojem će, uz povećanu financijsku podršku fondova EU-a, moći planirati i provoditi razvojne koncepte koji će značajno unaprijediti kvalitetu života u urbanim područjima.

Koji su gradovi najspremniji na digitalizaciju?

Ukupni pobjednik prema cjelokupnom Kompozitnom indeksu digitalne spremnosti hrvatskih gradova i ove godine je Rijeka. U skupini srednjih gradova pobjedu je odnijela Pula dok se u skupini manjih gradova kao predvodnik istaknuo Dubrovnik te je ujedno zauzeo treće mjesto među svim gradovima.

Nakon pandemijske izbila je nova kriza, svjedočimo inflaciji, energetskoj krizi i neizvjesnosti u drugoj polovici godine. No kada se vratimo na pandemiju, dvije godine unazad, ljudi od tada naveliko govore o digitalizaciji i digitalnoj transformaciji. Prema hrvatskom digitalnom indeksu koji je vaša tvrtka provela treću godinu zaredom za 273 poduzeća, prosječna ocjena digitalizacije hrvatskog gospodarstva iznosi 2,59 od 5.

Zapravo je digitalizacija proces koji je ovdje već odavno, počeo se intenzivirati već od kasnih godina prošlog stoljeća, dakle s nama je već više od 20 godina, samo je došao u fokus početkom pandemije, kada je postalo nemoguće na analogni način pružati usluge. Digitalni odlikaši na vlastitoj digitalnoj transformaciji rade već desetljećima, marljivo skupljaju podatke o svojim klijentima i njihovim navikama, strateški ulažu u svoju digitalizaciju te su već prije pandemije imali digitalne usluge i platforme. S druge strane 'kampanjce' je tek pandemija natjerala da se krenu transformirati. No digitalna transformacija je dugoročan i cjelovit proces koji zahtijeva sustavan pristup, visoke investicije, značajne ljudske resurse, kao i cjelovitu promjenu mentalnog sklopa zaposlenika i organizacijske kulture.

Na početku pandemije tvrtke i javni sektor počeli su koristiti digitalna rješenja za komunikaciju i kolaboraciju, koja su i do tada imali, no nisu ih koristili ili su nabavili dodatna rješenja. Međutim budimo jasni - koristiti platforme za online sastanke, ERP, cloud i chat ne znači biti digitalno transformiran. Digitalna transformacija - cjelovita promjena uz korištenje digitalne tehnologije - ima dvije glavne komponente i jedna se odnosi na digitalizaciju procesa (standardizirani i optimizirani procesi, uštede, učinkovitost, pouzdanost, skalabilnost - što omogućuju ERP, CRM i sl.), a druga na rast i nove prihode kroz nove digitalne usluge, digitalne poslovne modele, inovacije (platforma za digitalne ponude s tehničkim i poslovnim uslugama s repetitivnim korištenjem).

Puno kompanija u želji da brzo pokažu rezultate u digitalnoj transformaciji poseže za 'digitalnim makeupom', što vodi do razočaranja kupaca (primjeri: turistička agencija - nakon odabira putovanja ne možete platiti odabrani aranžman karticom, nego vas upućuje na slanje maila, zdravstvena ustanova - na web stranici kliknete na ugovaranje termina koji je zapravo obrazac za slanje maila, bankovna aplikacija koja nudi instant payment, ali ne radi preko vikenda i tako dalje, puno je primjera).

Do kojih je točno promjena unazad dvije godine došlo u privatnom i javnom sektoru po pitanju digitalizacije? Što je danas ključno za digitalne usluge, a s kojima se izazovima borimo i dalje?

Što se tiče privatnog sektora, u našem istraživanju uočili smo sljedeće glavne pozitivne promjene u razumijevanju digitalne transformacije i pristupu digitalnoj transformaciji: više poduzeća razumije to da digitalna transformacija nije samo digitalizacija postojećeg poslovnog modela, već i ulaganje u ljude te razvoj novih digitalnih poslovnih modela; više poduzeća strateški pristupa digitalnoj transformaciji - 24 posto tvrtki ima digitalnu strategiju, za razliku od samo 15 posto njih prije dvije godine - i konačno više poduzeća razumije to da digitalna transformacija zadire u sam DNA kompanije te da ju treba prepustiti IT odjelu jer se radi o transformaciji koja zahvaća cijelu tvrtku. Dok je 2019. u preko 40 posto ispitanih tvrtki IT odjel vodio digitalnu transformaciju, sada je to slučaj u svega 25 posto tvrtki.

Što se tiče javnog sektora, najveća su ulaganja potrebna za daljnju digitalizaciju administracije, digitalnu izobrazbu u školstvu i izgradnju širokopojasne mreže. To je pokazalo naše istraživanje, a isto se poklapa s rezultatima DESI indeksa, po kojem upravo u pogledu digitalnih javnih usluga i povezivosti relativno najviše zaostajemo za prosjekom EU-a.

Ako se digitalnoj transformaciji ne pristupa cjelovito, nemamo povezane sustave i nemoguće je 'bešavno' obavljati procese - u prijevodu, u nekoliko navrata s istim dokumentom idemo na nekoliko šaltera, ispunjavamo obrasce i objašnjavamo što nam je potrebno. Za lansiranje digitalnih usluga važno je napraviti cjelovitu digitalnu strategiju te pronaći financijske i ljudske resurse kako bi se ona provela. Prilikom digitalne transformacije imamo dva smjera ulaganja: u iskustvo klijenata (vidljivo njima - nove digitalne usluge, novi digitalni poslovni modeli) i u operativnu učinkovitost (nevidljivo izvana - automatizacija, standardizacija, baze podataka, sustavi). Tehnički i financijski optimalan put digitalne transformacije bio bi prvo uložiti u operativnu učinkovitost, tzv. operativnu kralježnicu, a onda u iskustvo klijenta. Međutim, naravno, poslujemo na kompetitivnom i dinamičnom tržištu i potrebno je što prije pokazati nešto, a u slučaju javnog sektora potrebno je pokazati nešto prije sljedećih izbora.

Što će nam konkretno dati cjelovita digitalna strategija ako je izradimo?

Potrebno je paralelno ulagati i u operativnu učinkovitost i poboljšavati iskustvo klijenta, a da bi se to napravilo na sustavan i pametan način, potrebno je izraditi digitalnu strategiju. Ona će dati jasnu viziju smjera u kojem se ide, ali i konkretno prioritizirati ulaganja u digitalnu transformaciju. S obzirom na to da će za cjelovitu promjenu poslovnog modela, npr. transformaciju poslovnog modela iz analognog u digitalni, iz poslovnice u digitalnu platformu proći i nekoliko godina, potrebno je redovno lansirati manja poboljšanja, tzv. niskoležeće voće (engl. low hanging fruit). Tu moramo pažljivo odabrati ona poboljšanja za koja preduvjet nije cjelovito ulaganje u posložene interne sustave i povezane baze podataka. Dobar primjer takvog ulaganja uvođenje je redomata u MUP-ovim poslovnicama jer nam omogućava da digitalno pratimo svoje mjesto u redu i obavljamo različite poslove u gradu.

Koliko su poboljšanja u digitalizaciji osjetili građani, a koliko poduzetnici koji već godinama ukazuju na silnu birokraciju, papirologiju i spore procese?

Građani otkada je uveden sustav e-Građani, od 2014., koriste prednosti digitalizacije, a tijekom pandemije su e-propusnice pokazale da se nove digitalne usluge mogu brzo uvesti. S druge strane platforma za cijepljenje bila je prilično neuspješna te je primjer digitalnog makeupa kakav je bolje ne uvoditi. Daljnja ulaganja u usluge za građane trebaju ići u smjeru jedinstvenog upravnog mjesta (one stop shop), lansiranja novih digitalnih usluga, transparentnosti poslovanja javne uprave (da možemo u svakom trenutku digitalno pratiti gdje nam je predmet), digitalnih kanala komunikacije s građanima i tvrtkama, općenito transformacije javne uprave u servis građanima. Vjerojatno najznačajniji potencijal za poboljšanje kvalitete života građana digitalizacijom leži u digitalizaciji zdravstvenog sustava.

Što se tiče poduzetnika, tu je općenit problem okruženja koje nije orijentirano na poduzetnike, kao i nesigurnost u poreznom i pravnom sustavu. Iako je i tu ostvaren napredak u digitalizaciji, važno je da ulaganje u nju ne bude samo nabava nekog IT rješenja, već i snimanje i optimizacija procesa, razumijevanje potreba korisnika i korisničkog iskustva, edukacija zaposlenika, kao i promjena kulture u javnom sektoru i tretiranje poduzetnika kao klijenta koji plaća uslugu.

Je li hrvatsko društvo po vama digitalizirano; koliko smo uspješni u promjeni mentalnog sklopa? Koliko je pritom važna uloga Središnjeg državnog ureda za razvoj digitalnog društva?

Što se tiče digitalizacije našeg društva, rekla bih da se moj subjektivni dojam poklapa s rezultatima DESI indeksa (Indeksa gospodarske i društvene digitalizacije) koji pokazuje da smo na 21. mjestu od 27 članica te vrlo sporo napredujemo. Relativno smo najslabiji (u odnosu na prosjek EU-a) u povezivosti i digitalnim javnim uslugama, a relativno najbolji u ljudskom kapitalu, u kojem smo čak iznad prosjeka EU-a. U integraciji digitalne tehnologije smo na prosjeku EU-a, čemu doprinose uporaba e-računa i rješenja u oblaku. Bilo kakva cjelovita transformacija, pa tako i digitalna, uz velika ulaganja i odricanja, zahtijeva promjenu mentalnog sklopa (mindseta). Jedan od naših problema kao društva to je da smo previše orijentirani na prošlost i da imamo otpor promjenama. I onda to utječe na sporost u digitalnoj transformaciji.

Središnji državni ured za razvoj digitalnog društva ima vrlo važnu ulogu u digitalizaciji društva s obzirom na to da digitalnoj transformaciji treba pristupiti cjelovito jer inače imamo nepovezana IT rješenja (tzv. silose) i fragmentirane podatke uz koje je nemoguće imati unos podataka na samo jednom mjestu, kao i 'bešavno' kretanje korisnika između različitih odjela, ministarstava i ostalih tijela državne uprave. U prijevodu, na različitim šalterima različitih tijela javne uprave uvijek nanovo unosimo OIB, datum rođenja, adresu itd., a nove digitalne usluge praktički je nemoguće lansirati.

Trenutno najvažniji projekt Središnjeg državnog ureda za razvoj digitalnog društva je krovna strategija digitalne transformacije na državnoj razini koju očekujemo u jesen i za koju postoji velik interes kako poslovne zajednice, tako i građana. Kroz nju će se postaviti konkretni ciljevi za digitalnu transformaciju Hrvatske za sljedećih 10 godina i, nadamo se, konkretni projekti s rokovima implementacije, budžetima i odgovornostima kako bi građani i poduzeća znali što očekivati. Središnji državni ured za razvoj digitalnog društva također ima značajna sredstva u Nacionalnom planu oporavka i otpornosti namijenjena uspostavi središnjeg sustava interoperabilnosti, centralnog data lake repozitorija i sustava poslovne analitike, uspostavi jedinstvenog kontaktnog centra za sve javne e-usluge i konsolidaciju sustava zdravstvene informacijske infrastrukture te ulaganjima u mreže državne informacijske infrastrukture.

Što podrazumijeva koncept pametnog grada u digitalizaciji i transformaciji?

Niz je definicija pametnog grada, od one najuže, koja se odnosi samo na primjenu digitalnih tehnologija u upravljanju gradom, do one najšire, koja pametnim gradom smatra onaj u kojem ljudi dobro žive. U Apsolonu smatramo da je glavna odlika pametnih gradova svjesno i promišljeno korištenje tehnologije za podršku u ostvarenju strateških ciljeva vezanih uz uspješno gospodarstvo, čist okoliš, sigurnost, mobilnost, obrazovanje i općenito učinkovito zadovoljavanje potreba građana.

Značenje koncepta pametnog grada sve je prisutnije u javnom diskursu i promišljanju o učinkovitom upravljanju kojim se postiže visok standard života građana, a prilike za sufinanciranje dodatno se usmjeravaju na pametna rješenja i digitalizaciju. To između ostalog znači pametnije gradske prometne mreže, nadogradnju objekata za opskrbu vodom i odvoz otpada, učinkovitije osvjetljavanje i grijanje zgrada. To znači i interaktivniju i odgovorniju gradsku upravu, sigurnije javne prostore i zadovoljavanje drugih potreba stanovništva.

Trebamo li se zbog digitalizacije bojati gubitka poslova?

Kratak odgovor je - ne. Digitalna transformacija ukinut će neka radna mjesta, ona koja se mogu automatizirati, međutim otvorit će brojna nova radna mjesta. Oni koji su prihvatili koncept cjeloživotnog učenja svakako imaju priliku ostati relevantni na tržištu rada. To su prepoznale i tvrtke u našem istraživanju u kojem je većina konstatirala da provedba digitalne transformacije neće imati utjecaj na ukupan broj radnih mjesta ili će ih čak povećati. Zapravo, u Hrvatskoj, a i u ostatku Europske unije suočavamo se s drugačijim problemom, a to je manjak kvalificirane radne snage. Upravo je taj problem izdvojen kao jedan od pet glavnih problema s kojima se suočavaju poduzetnici u istraživanju koje je prošle godine provelo udruženje europskih gospodarskih komora, Eurochambers.

Koji bi po vama bio ključan projekt u javnom sektoru, a koji nemamo ili se na njemu još uvijek radi?

Teško je izdvojiti jedan ključni projekt, no po redoslijedu su ključni projekti oni u portfoliju Središnjeg državnog ureda za razvoj digitalnog društva, za koji su sredstva planirana u Nacionalnom planu oporavka i otpornosti. Taj portfolio projekata trebao bi omogućiti 'digitalnu operativnu kralježnicu' cijele države kao preduvjeta za daljnje digitalne usluge i poboljšanje korisničkog iskustva, a odnosi se na sređivanje i povezivanje svih baza podataka, interoperabilnost sustava na nacionalnoj razini te ulaganje u mreže državne informacijske infrastrukture.

Naravno, problem s tim projektom je to što se on ne vidi izvana pa je potrebno u strategiji digitalne transformacije predvidjeti i manje projekte koji povećavaju razinu zadovoljstva korisnika dok čekaju na rezultate višegodišnjih projekata. Dobar primjer takvih projekata je redomat u MUP-u (građani mogu obavljati različite poslove u gradu i pratiti kada će doći na red) te elektroničke propusnice u pandemiji. Uvođenje sličnih redomata u bolnicama bio bi primjer takvog rješenja koje bi povećalo zadovoljstvo korisnika, a koje ne zahtijeva cjelovito sređivanje 'digitalne operativne kralježnice'.

Koji su sektori tijekom pandemije i u oporavku bili najagilniji; što je donijelo restrukturiranje poslovanja?

Najagilniji sektor tijekom pandemije i najveći pobjednik svakako je bio sektor informacija i komunikacija, koji je i prije pandemije bio propulzivan te je u pandemiji iskoristio priliku za lansiranje različitih tehnologija koje omogućavaju udaljen, ali i produktivniji rad. Također su rasli sektori poljoprivrede i prehrambene industrije jer je bio otežan uvoz određenih namirnica. Dodatno, različite vrste e-trgovina su procvjetale, kao i proizvodnja dezinficijensa, brzih testova i ostalih djelatnosti povezanih s borbom protiv pandemije. Ono što također vidimo je da u sklopu preslagivanja lanaca vrijednosti i insourcinga, odnosno povratka proizvodnje u Europsku uniju, brojni proizvođači iz drugih industrijskih grana u Hrvatskoj vide priliku da zauzmu položaj za sebe u vrijednosnim lancima.

Covid-kriza je dakle prisilila privatni i javni sektor da se brže transformiraju, da počnu mijenjati mentalni sklop. Kriza inače ima taj efekt 'pročišćavanja', jasnije se vidi što je važno, a što nije, te se promjene brže implementiraju. Ljudi su skloniji timskom radu u krizi, jer se u njoj više oslanjamo na zajednicu - a ljudski je faktor ključan za uspjeh bilo kakve transformacije.

Zelena tranzicija – što obuhvaća, koliko je tvrtke u Hrvatskoj vide kao priliku, jesu li spremne na promjenu? Imamo li pozitivne primjere domaćih lidera u zelenoj tranziciji?

Tijekom ljeta prošle godine proveli smo istraživanje na 197 tvrtki iz različitih regija i različitih industrija. U svjetlu odluke EU-a za zaokret prema klimatskoj neutralnosti (55 posto smanjenja emisija stakleničkih plinova od 1990. do 2030. te klimatska neutralnost Europe do 2050. godine), koja se posljednjih godina konkretizira kroz Europski zeleni plan, Europski zakon o klimi, Uredbu o taksonomiji, prijedlog zakonodavnih paketa Fit for 55, htjeli smo vidjeti kako hrvatska poduzeća gledaju na zelenu tranziciju, koliko su spremna operativno, strateški i investicijski, kakve prepreke vide i gdje vide priliku za sebe.

Koji su glavni nalazi analize?

Analiza je pokazala da je gospodarstvo nedovoljno spremno za zelenu tranziciju te da ju samo 38 posto tvrtki vidi kao priliku. Čak 34 posto tvrtki percipira zelenu tranziciju kao negativan faktor, odnosno opasnost. Poduzeća su svjesna da će im zelena tranzicija snažno utjecati na poslovni model, infrastrukturu, prihode, no s druge strane većina njih, čak 83 posto, nema razvijenu strategiju za zelenu tranziciju. Samo 27 posto tvrtki počelo je s pripremama za nju. S druge strane tvrtke očekuju da će im zelena tranzicija najviše utjecati na poslovni model, infrastrukturu, prihode i zaposlenike, dakle imati izuzetno jak utjecaj.

Iako nedostaje strateškog razmišljanja, 62 posto tvrtki ima spremne projekte ili projektne ideje, no nedostaju im izvori financiranja za njihove projekte. Očekivano je najviše projekata u segmentu povećanja energetske učinkovitosti kroz ulaganje u infrastrukturu, ulaganje u OIE te digitalizaciju u smjeru veće operativne i energetske učinkovitosti. Manji dio tvrtki planira i ulaganja u razvoj novih usluga i proizvoda u skladu sa zelenom tranzicijom (samo petina ispitanih). Najviše očekuju od višegodišnjeg financijskog okvira koji se trenutno finalizira kroz operativne programe te kroz podršku HBOR-a. Dakle najveći izazov je financiranje projekata, a dodatne izazove tvrtke vide u zakonodavnom okviru, administraciji i stručnosti postojećih kapaciteta.

Tko sve može i treba biti dionik zelene tranzicije te kakvu točno priliku ona predstavlja za hrvatsko gospodarstvo? Odakle krenuti?

Dionici zelene tranzicije mogu i trebaju biti svi - od poslovnog i javnog sektora do svih kategorija građana, od djece vrtićke dobi do penzionera. Svatko u svom području utjecaja može doprinijeti i svi trebaju razvijati svijest o nužnosti zelene tranzicije za opstanak planeta, ljudske vrste te životinjskih i biljnih vrsta. Krenuti treba od svog područja utjecaja - znači kao građani trebamo više reciklirati, manje kupovati potrošnu robu, informirati se što kompanije rade po pitanju smanjenja svog karbonskog otiska te bojkotirati one koje ne rade na tome ili pokušavaju prodati greenwashing (tzv. zlonamjerni zeleni marketing) pod zelenu tranziciju, štedjeti energiju, uložiti u vlastite izvore obnovljive energije, konzumirati manje hrane čijom se proizvodnjom stvara nepovoljan ugljični otisak, koristiti vozila na alternativni pogon, električne romobile, bicikle i tako dalje. Ukratko, svatko od nas treba imati svoju 'mini strategiju' zelene tranzicije.

Organizacije privatnog i javnog sektora trebaju napraviti vlastitu strategiju zelene tranzicije, kojom će jasno i konkretno zacrtati svoj put prema klimatskoj neutralnosti, a kod privatnog sektora važno je da zelenu tranziciju ne gleda samo kao prijetnju i dodatni trošak, već i kao priliku za rast. Važno je da se ta strategija ne fokusira samo na zadovoljenje zakonskog minimuma, na energetsku učinkovitost i obnovljive izvore energije, već i na razmatranje prilika za nove modele poslovanja, korištenje novih tehnologija te nove proizvode i usluge koji proizlaze iz zelene tranzicije. Treba gledati prilike za nove usluge i poslovne modele u zelenoj tranziciji, u temama dekarbonizacije energetskog sektora, obnovljivih izvora energije, razvoja prometnih sustava s niskom emisijom CO2, razvoja spremnika energije i integriranih energetskih mreža, energetske učinkovitosti u industriji i zgradarstvu, učinkovitosti resursa i smanjenju nastanka otpada, ekološkom dizajnu te promicanju inovativnih tehnologija.

Je li energetska kriza prijetnja zelenoj tranziciji?

Energetska kriza zapravo bi trebala doprinijeti zelenoj tranziciji, a Europska unija je kroz plan Repower EU upravo takav smjer i zacrtala, s obzirom na to da on ima dva glavna cilja - smanjiti ovisnost EU-a o ruskim fosilnim gorivima i istovremeno ubrzati zelenu tranziciju. Ti ciljevi se planiraju ostvariti kroz uštede energije, diversifikaciju izvora energije i ubrzanje investicija u obnovljive izvore energije koji trebaju zamijeniti fosilna goriva u kućanstvima, industriji i proizvodnji energije. Naravno, ovo je dugoročna vizija, u praksi tu još ima puno pitanja, poput dinamike napuštanja fosilnih goriva u svjetlu energetske krize, pogotovo rudnika ugljena, detaljnog reguliranja određenih tipova nuklearne energije i plina kao prihvatljivih tranzicijskih aktivnosti i tako dalje. Tu je zapravo ključno snažno transformacijsko vodstvo, a to je ono za što se čini da u ovom trenutku nedostaje u Europskoj uniji.

Kako stojimo po pitanju korištenja sredstava iz fondova EU-a?

Ovo je vrlo kompleksno pitanje s obzirom na to da ćemo stvarno stanje korištenja fondova EU-a za razdoblje 2013.-2020. imati tek nakon 2023. godine jer se sredstva koriste do tri godine nakon isteka programskog razdoblja. Naime jedini relevantan i konačan pokazatelj uspješnosti u korištenju fondova su isplaćena i certificirana sredstva EU-a u odnosu na alocirana sredstva za određeni prioritet. I naravno, rezultati konkretnih projekata na koje su ta sredstva utrošena. Ono što već sada znamo to je da je privatni sektor bio puno agilniji u povlačenju sredstava, da su povećavane alokacije za ulaganje u istraživanje i razvoj, modernizaciju proizvodnih kapaciteta i zelenu tranziciju, a u javnom sektoru dosta projekata zapelo je iz različitih razloga.

Što se tiče razdoblja 2021. - 2027., za sada imamo odobreni Nacionalni plan oporavka i otpornosti (NPOO) s 48 milijardi kuna, iz kojeg su se prije nekoliko mjeseci počeli raspisivati natječaji. Ono što je najveći izazov s natječajima za privatni sektor je neizvjesnost oko dinamike izlaska natječaja i uvjeta prihvatljivosti prijavitelja i investicija. Primjerice, najvažniji poziv za poduzetnike iz NPOO-a, težak čak 1,9 milijardi kuna, 'Potpora poduzećima za tranziciju na energetsko i resursno učinkovito gospodarstvo' najavljen je već otkada je NPOO odobren, u jesen 2021. godine. Međutim iz dosta detaljnog opisa poziva u NPOO-u nisu se mogli iščitati osnovne informacije o tome tko će biti prihvatljiv prijavitelj, odnosno stekao se dojam da će svi proizvođači koji su mala, srednja i midcap poduzeća biti prihvatljivi, osim onih industrija isključenih regulativnom EU-a. Natječaj je objavljen 1. srpnja 2022. i velik broj poduzetnika ostao je razočaran time da nisu prihvatljivi kao prijavitelji, a već su uložili u pripremu projekta.

Što se tiče javnog sektora, najviše potencijala vidimo u poboljšanju kvalitete provođenja javne nabave, ključne točke na kojoj posrnu projekti u javnom sektoru. Ako se javna nabava ne pripremi i ne provede kvalitetno, na osnovi načela najbolje vrijednosti za novac (a ne najniže cijene), onda neće biti odabran dobavljač koji kvalitetno može isporučiti neku uslugu, pa naručitelj neće biti zadovoljan isporučenim ili, u najgorem slučaju, usluga neće biti ni isporučena, a novac EU-a za tu svrhu bit će izgubljen.

Razvili ste aplikaciju apprais.ly za feedback u stvarnom vremenu. Nažalost, u hrvatskom društvu uglavnom izostanu povratne informacije između zaposlenika i nadređenih. Kakav je bio interes nakon razvoja aplikacije?

Apprais.ly je aplikacija za feedback u stvarnom vremenu koju smo razvili kako bismo omogućili kvalitetniji razvoj zaposlenika. Davanje povratne informacije na konstruktivan način je prilična tabu tema u našoj kulturi, a nije ni na drugim tržištima puno bolje. Iz straha da ne pokvare odnos s nekim, ljudi ne daju povratne informacije usmjeren na poboljšanje ponašanja, a u konačnici im se upravo zbog toga pokvari odnos s nekom osobom jer se nagomilaju nesporazumi i frustracije. Naravno, aplikacija je samo alat, ključno je implementirati je na kvalitetan način, educirati ljude kako dati konstruktivan feedback te prilagoditi procese u području ljudskih resursa kako bi podržali novi način rada.

U industriji smo znanja i izvor naše snage su naši ljudi, naši klijenti, naš know-how i naše reference. Stoga nam je ključno to da su naši zaposlenici zadovoljni i da vide priliku za svoj razvoj, a aplikacija apprais.ly važan je dio ukupnog modela upravljanja ljudskim resursima kod nas. Imamo dosta velik interes klijenata za apprais.ly te ga je već testirala nekolicina naših klijenata i u fazi smo implementacije aplikacije.

Koliko ljudi zapošljava Apsolon?

Apsolon zapošljava oko 50 ljudi koji imaju raznolike kompetencije - stručnjaci su za projekte EU-a za pripremu i provedbu, digitalni razvoj, design thinking, pametnu upravu, financijsko savjetovanje... Nama su kod izbora zaposlenika osim kompetencija ključni njihovi stavovi i vrijednosti. Tražimo ljude koji razmišljaju o rješenjima, a ne problemima, koji postavljaju prava pitanja, koji žele da im svaki dan na poslu bude drugačiji, koji razmišljaju holistički, a opet vode računa o detaljima. Imamo uistinu kolege s različitim backgroundom - od profesora komparativne književnosti, sociologije, geografije do ekonomista, pravnika, inženjera... I upravo nam to omogućava da razmotrimo probleme klijenata s različitih aspekata i nađemo najbolje rješenje.

Provodite mnogo projekata, no postoji li neki koji biste izdvojili?

Teško je izdvojiti jedan ili nekoliko projekata jer ih uistinu imamo mnogo. No izdvojila bih naše uspjehe u projektima EU-a kroz koje smo do sada klijentima osigurali preko 350 milijuna eura potpora i proveli projekte u vrijednosti preko 800 milijuna eura. Za klijente smo odradili i brojne strategije digitalne transformacije s obzirom na to da sve više tvrtki prepoznaje da prije no što se obrati dobavljaču IT rješenja treba napraviti cjelovitu analizu stanja, svojih potreba te viziju svoje digitalne budućnosti, a tvrtka koja daje podršku u tom procesu mora biti tehnološki neovisna. Što se tiče javnog sektora, posebno smo ponosni na velike projekte digitalne transformacije koje smo odradili s našim tehnološkim partnerima. Projekt digitalnakomora.hr nastao je kao rezultat promišljanja i vizije vodstva HGK s ciljem uspostave 'komore bez papira' i fokusa na korisnike. Apsolon je podržao HGK u konceptualizaciji, osiguravanju financiranja i provedbi. Uspješna digitalna transformacija HGK omogućila je i reorganizaciju samog HGK te prelazak na novi oblik poslovanja.

Projekt na kojem trenutno radimo s Ericcson Nikola Teslom i na koji smo jako ponosni je Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom u javnu upravu RH za Ministarstvo pravosuđa i uprave. Taj projekt sadrži i modul standardizacije i optimizacije poslovnih procesa u okviru životnih situacija građana. Upravo takvi projekti koji snimaju, optimiziraju, pa onda digitaliziraju poslovne procese kroz različita tijela ključni su za uspješnu digitalnu transformaciju društva. Jedino tako građani i privatni sektor mogu dobiti 'bešavno' iskustvo u korištenju digitalnih javnih usluga - bez trčanja po brojnim šalterima, predaje istog papira u nekoliko institucija, prepričavanja istog problema nekolicini osoba i u konačnici gubitka hrpe vremena.

Koje ste ciljeve i planove postavili za dalje; gdje vidite priliku za daljnji razvoj poslovanja?

Što se tiče planova, najveće prilike za razvoj poslovanja nalaze se u području podrške u daljnjoj digitalnoj transformaciji te zelenoj tranziciji privatnog i javnog sektora. Nastavit ćemo raditi na našoj organizacijskoj snazi kroz regrutiranje i razvoj talenata, institucionalizaciju znanja, njegovanje naših vrijednosti i organizacijske kulture, sinergijski pristup različitih odjela, nadogradnju postojećih i razvoj novih kompetencija kako bismo i dalje bili najbolja vrijednost za novac za klijente i najbolje mjesto za brz razvoj talenata.