Pandemija i s njom povezane zaštitne mjere proteklih tjedana poprilično su promijenile način na koji radimo. Zaposleni u trgovinama i na drugim mjestima na kojima postoje bliski i česti kontakti s ljudima moraju raditi pod maskama i u rukavicama, a oni koji inače rade iz raznih ureda preselili su se doma i sad rade s kuhinjskim štednjakom ili bakinim goblenom za leđima, nerijetko u trenirci i uz zvukove iz susjednog dvorišta umjesto uredskog žamora.

Moderna tehnologija omogućava im brzu i uspješnu komunikaciju s kolegama, no zabrane kretanja i preporuke da se, koliko god je to moguće, radi od kuće znače da više nema druženja s kolegama i neposrednog timskog rada. Ipak, ako se ne ostvare prognoze o tome da će ova pandemija značiti i korjenitu promjenu u tome kako društvo organizira rad, prije ili kasnije vratit ćemo se na staro – u odijela i poslovne kostime, u dizajnerske uredske interijere te u društvo uredskih kolega i kolegica.

Uz legende o menadžerskim guruima, poput Stevea Jobsa ili Richarda Bransona, koji svojom karizmom vuku kompanije naprijed, na sam vrh popisa uvjeta koji neku tvrtku čine uspješnom već se jako dugo neizostavno stavlja grupni, odnosno timski rad. Posljednjih desetljeća, s globalizacijom, ne postoji seminar ili menadžersko savjetovanje na kojem se neće naglasiti da timovi moraju biti diversificirani, sastavljeni od ljudi različitih porijekla, dobi, kultura i sl.

Karakter je bitan

Diversificiranost, odnosno raznolikost, svoju popularnost crpi iz jednostavne premise da veća razlika između pojedinaca u timu rezultira većim brojem ideja i da se time povećavaju šanse da će neka od njih biti uspješna. No pitanje nije tako jednostavno. Ono što se danas najčešće podrazumijeva pod diversificiranosti raznolikost je među zaposlenima s obzirom na to odakle dolaze, koje su boje kože, nacionalnosti, spola i drugih demografskih karakteristika. U doba globalne ekonomije to je čak postalo više pitanje imidža tvrtki koje žele da ih se percipira kao napredne, moderne i u tijeku s najnovijim idejama.

No takav pogled na diversificiranost zaposlenih je manjkav, pa u nekoj mjeri i pogrešan. Umjesto da se kompanije bave time kako da u ured dovedu što više ljudi sa što više strana svijeta ne bi li im to dalo željen globalni 'štih', bolje bi im bilo da vode više računa o raznolikosti karaktera i osobnosti svojih zaposlenih, preporučuje Randall S. Peterson, profesor s London Business School i direktor tamošnjeg instituta za menadžment. Peterson se specijalizirao za tzv. kognitivnu raznolikost u timovima.

Kognitivna raznolikost javlja se kad pojedinci unutar tima razmišljaju na različite načine, procesiraju informacije na različite načine i imaju različite perspektive o tome kako ispuniti zadatak. O kognitivnoj raznolikosti raspravlja se puno manje nego o raznolikosti u dobi, spolu, seksualnoj orijentaciji ili boji kože, no Peterson smatra da bi se trebalo. Ustvari, ona je ono što predviđa hoće li rezultat zajedničkog rada u timu biti – uspjeh ili propast.

'Uobičajeno razmišljanje je da će, što je veća raznolikost u timu, on biti efikasniji', kaže Peterson. 'No korelacija između raznolikosti i uspjeha ustvari je nula', objašnjava on i dodaje da istraživanja pokazuju da ako je tim raznovrsniji od prosjeka, onda će imati bolje rezultate od timova koji su manje diversificirani. No istraživanja također pokazuju da će biti i manje uspješni od manje raznolikih timova jer se većom diversificiranošću povećava rizik za konflikt.

Zbog toga je za uspjeh rada nekog tima i rješavanje zadataka pred njim ključno to je li raznolikost u osobnostima ljudi koji ga čine pogodna za rješavanje zadatka što se nalazi pred tom grupom. Svoje zaključke Peterson temelji na trideset godina istraživanja o dinamici timskog rada i kombinira ih s psihološkom teorijom koja identificira pet glavnih tipova ljudskih karaktera. Sukladno tome, on poručuje da sama diversificiranost za sebe ne znači ništa i da takav tim može dati i spektakularne i katastrofalne rezultate.

Deset tipova

Ljude koji rade u timu dijeli na desetak tipova, ovisno o njihovim osobinama i karakterima, a o tome ovisi i uloga koju bi pojedina osoba trebala imati unutar samog tima. Realisti su, primjerice, oni koje zanimaju podaci i uvijek žele dokaz za sve što se predlaže. Takvo rezoniranje može biti strano onima koji su skloni maštati o bezbrojnim mogućnostima i vole promjene. Kad se takva dva različita tipa nađu u istom timu, nastaju problemi.

Peterson kaže da oni s aktivnom imaginacijom daju kreativnu iskru timovima i u najboljem slučaju pomažu u inovacijama, traženju novih rješenja. No ako postoji previše osoba s tim karakteristikama u grupi, ona će vjerojatno biti konfliktnija, bit će manje suradnje jer će pojedinci različite veze i međuodnose smatrati bitnima te će vući tim u različitim pravcima. S druge strane, timovi s odgovarajućim omjerom između realista i imaginatora imaju najvišu razinu kreativnosti i radinosti.

Postoje i neke preporuke na koji način izgraditi najbolji tim, no nije uvijek lako pronaći adekvatne 'sastojke'. Peterson navodi da je najadekvatniji vođa uspješnog tima dominantan tip osobe koja voli svoju šefovsku ulogu, ali je i pouzdana, može se osloniti na nju, radišna je i dobra u planiranju te postavljanju okvira.

Odličnom timu, posebno onom koji funkcionira u teškim i nepredvidivim okolnostima, potrebna je i omiljena osoba koja se dobro slaže sa svima, koja će suosjećati s izazovima svojih kolega i koja će pomoći u rješavanju konflikata. Što je problem ili zadatak pred timom nejasniji i teži, on će bolje funkcionirati ako se ljude aktivira na razgovor i suradnju. U tome je ključna uloga opisanih osoba, smatra Peterson.

Nakon toga sve ovisi o cilju i onome što je potrebno napraviti da bi se došlo do cilja. Ako timski zadatak podrazumijeva inovaciju, onda je potrebna osoba koja ima bujniju maštu. Ako je zadatak tehničke naravi, potrebni su realisti. Sastav tima ovisi i o tome na koji način on funkcionira. Iziskuje jedan tip ljudi ako svi rade zajedno, što je bilo puno vjerojatnije prije pandemije, a drugi kad se svakoj osobi daje zadatak što se nakon rješavanja može na kraju složiti u zajedničko rješenje.

Kognitivne napetosti

Ako zadaci nisu dobro definirani, u timu bi dobro došla agilna osoba koja najbolje funkcionira u nestrukturiranim okolinama što se brzo mijenjaju. Takve osobe mogu pomoći da se grupa brže prilagođava novonastalim situacijama. No kao i svi ostali tipovi osobnosti, uključivanje takvih osoba u tim donosi određene rizike. Efikasan vođa mora biti svjestan koji su to rizici kako bi mogao njima upravljati za dobrobit cijelog tima, tumači Peterson.

On daje i savjet vođama timova: 'Kompleksna međuigra razlika u karakterima pojedinih članova tima vrlo je važna u predviđanju uspjeha tima, i kako raste napredak u demografskoj raznolikosti, to će prirodno doći i do kognitivnih napetosti u timovima zbog različitih iskustava i perspektiva koje se spajaju na jednom mjestu.'

Provjera vještina i sposobnosti mora biti prvi korak kad se sastavlja tim za neki projekt ili proces. Nakon toga bi trebalo razumjeti tipove osobnosti koji će nastajati iz toga. Što je veća raznolikost, to je veći potencijal za konflikt zbog veće vjerojatnosti da se na svijet gleda iz vrlo različitih kutova. Peterson podsjeća da je fokus u kompanijama i dalje na traženju osobe s idealnom kombinacijom sposobnosti za pojedini posao, umjesto osobe idealne za timski rad.

Ništa bez ravnoteže

Za najbolje rezultate nužna je određena ravnoteža i ona se mora održavati u zajedničkom trudu vođe tima i kadrovske službe. Nakon toga na vođi tima ostaje da upravlja konfliktima na način da oni ostanu konstruktivni i da tim ostane fokusiran na zadatak, objašnjava Peterson. Raznolikošću se mora aktivno upravljati kako bi se dobivali pozitivni rezultati. Ako to izostane, timovi će propadati. To se može dogoditi, primjerice, kad se racionalne osobe usmjerene na rješavanje samog zadatka sukobe s onima koji su više fokusirani na stvaranje dobrih odnosa među članovima tima. Neravnotežu među takvim tipovima osoba mora se ispraviti da bi se izbjegle neizostavne napetosti.

U uobičajenim uvjetima, nažalost, sve je navedeno dosta teško ispuniti. Bilo bi idealno kad bi se grupe za timske zadatke u kompanijama mogle sastavljati iz nepreglednog izvora ljudskih resursa. No to nije moguće, posebno u dinamičnoj okolini koja nerijetko postoji u tvrtkama. Menadžerima i onima koji često rade u grupama stoga bi ovi trenuci, u kojima se radi izvan ureda, mogli pomoći da barem u miru pročitaju i razmotre neke savjete o tome kako jednog dana kad se vratimo u normalu bolje i uspješnije voditi kompaniju kroz oporavak. Raznolikost timova jest poželjna, ali onu pravu kombinaciju nije jednostavno postići.